销量看不见、库存月月增、价格混乱、客户有去无回……传统汽后企业面临的压力和挑战慢慢的变多,经营发展受到的阻力也慢慢变得大,业界经常用“生存现状不容乐观”来形容。2023年,汽后企业如何赢得二次增长?
任何企业一旦具备了产品力、渠道力、服务力、系统力和感召力等五力模型,那么这个企业就一定能在众多企业中脱颖而出。作为汽后企业,我们该聚焦哪些板块实现融合发展,助力汽后企业二次增长?
汽车后市场分为独立售后市场和非独立售后市场,非独立售后市场下的4S店模型是特殊制度下的一种形式。在汽车独立后市场领域,大致上可以分为燃油车市场和新能源汽车市场。
燃油车市场中,现有3.2亿汽车保有量,平均车龄7年+,未来10年预估会有4亿的保有量,燃油车进入发展的黄金期。新能源车后市场现有1500万汽车保有量,未来可能会出现2亿+保有量。在汽后市场,新能源汽车中的电动化供应链、智能化供应链、网联化供应链三个版块是燃油车没有触及到的,这也是值得大家发力的点。作为万亿级的汽后行业,我相信中国汽车市场能在20年赶上美国80年。
汽配商大致上可以分为三种形态,一种以批发为主,还有一种以零售为主,第三种以加盟为主的服务商,那么当下的汽配商,应当如何转型升级?
一是差异化开店,让客户记住你。现在大部分汽配商都在谈IP、谈个人标签,那么大家是否思考过你的店在产品、服务、市场、促销、库存等五方面是否与隔壁的店存在一定的差异,因此,汽配商在开店的过程中,必须要标新立异,有自己的特色,才能让客户记住你。
二是只顾开店,缺乏有效经营模式。汽配市场在近20年的发展过程中,主要经历了三个阶段,第一阶段是货-场-人,比如汽配商拿到好产品,进而选择一个合适的位置开店,就会有客户来买货。第二阶段是场-货-人,汽配商有优质店铺,修理厂就会主动上门寻求合作。第三阶段是人-货-场,这就从另一方面代表着,也许你的店不是最好的,但你对于客户关系管理、客户信息以及资金流都有着完善的管理制度。所以,汽配商需要有效的经营模式,来保证店面持续盈利。
三是只会努力但不会整合市场资源。随着汽修厂对一站式服务的要求提高,传统模式让汽配商的生存压力增大,此时不仅需要整合产品工厂资源,还需要整合资源服务汽修厂。不做低能的勤奋者,而要靠智慧将商业模式整合,提升企业整体核心竞争力。
四是运营体系不健全。汽配经销商的经营模式,销售系统、服务系统若不是很稳固,将来很难受到年轻一代的修理厂青睐。专注于销售的汽配经销商可能在短期内快速跑马圈地,但未来发展会停滞不前;专注于系统服务建设的汽配经销商可能在短期内发展缓慢,但一旦他们走上正轨,后续售后服务会更简单,投诉率低,精准发货能力强,发展将保持稳定。
五是在运作模式上,重销售轻市场。建议有一定规模的企业,在重视销售的同时,还要重视市场的开发、维护和网络建设。把市场培育和规范起来,企业才能更好地去做大做强。如果只关注销售,那么就会发现,当产品价格被拉到最低时,客户就会丢失。所以不但要把市场培育好,产品力、渠道力、服务力、感召力都要经得起客户的认同感。销售与市场应该同时存在,有了稳固的市场,才会有长久的销售。
六是在客户对象上,重大客轻小店。很多企业都希望能谈大客户,没有灵活把握“抓大放小”的客户开发原则,唯大是从。只重视大客户造成的后果是,一旦大店把价格拉到很低,汽配商只有少数的利润时,服务品质就跟不上,如果商业模式没有合格的利润,那就不是一个合格的经营者。其实大客户(重点终端)不是以终端整体的销售额和规模大小为衡量标准,而是以它与我们所发生的业务占其整体业务量的比例大小,以及由这笔业绩所带来的利润大小为衡量标准。举个例子,假如某个小店的供货率为50%到60%,大店的供货率只占5%,此时,服务好小店,也能有足够大的份额,它也是门店的大客户。
七是方式上,重激励轻管理。很多时候大家总虔诚地把每一个客户都捧为上帝,对他们的各项要求如讨价还价、礼品配送等,一味地依从。没有一点原则性。我们在对客户依从的同时,一定要做好监控。防止他移情别恋,借我们的政策销他人的产品;甚至一夜之间搬迁、倒闭关门。政策激励就像暴风骤雨,来得快,去得也快。只有周到的、及时的、全方位的服务、管理才能真正起到潜移默化的作用。
八是高拜访率、铺货率下,大多数都是“僵尸”。大多数经销商都在追求铺货率,但是线%,甚至更少。结果是,10%的店销量很好,10%的店销量一般,而剩下50%的店基本没销量,整体销量就被拉低。而且为了多方的铺货,来自库存、资金的压力逐渐将经销商压垮。仅仅临期产品一项就能蚕食经销商一半的利润,靠20%活着的店养80%的“僵尸店。为什么大部分修理厂的铺货是僵尸状态,因为没做好市场、产品类别以及项目输出的管理,存在大量的资源浪费现象。
例如,新疆地域广阔,跑客户要花费大量的精力,有的汽配商做火花塞,有的做传感器,有的做刹车片,你们可以整合起来,设立无人货柜,每星期补一次货。这样一来,修理厂在拿货的时候扫码付钱,不但可以拿到现金,还能在当地没有服务门店前置仓时,做好补救措施。
九是诚信问题,有契约精神企业才有信任感。疫情三年,留下来的不仅是硬实力企业,更主要是诚信经营的企业。
未来十年,所有行业都值得重新做一遍,只有尽心经营,才能有更多收获,汽修服务也是如此。例如,最近印度奥迪沙邦发生一起列车脱轨事故,造成1000人受伤,300多人死亡,为何会出现这样一种情况?因为信息不透明、通知不到位,这告诉我们应该高质量的管理。
另外再看一组数据,印度1947年独立,铁路里程是5.3万公里,新中国1949年成立,铁路里程是2.18万公里,目前我国已经达14.6万公里,印度只是从原来的5.3万公里变到6.6万公里,还有大量的铁路没有更新和修缮,躺在原来的第一波红利上。因此,这也就是为什么我们肯定需打破新的商业模式,让公司实现二次增长。
《华胜连锁2022年度工作报告》显示,换油保养的标准值是100%,这个100%是啥意思?假如库里有2万多名车主,按照每年保养一次,那就是100%的保养,如果3年更新一次火花塞,那么标准值就是33%。其实实际的经营数据与标准数据存在比较大差距,这就说明市场还有潜力,企业有很多机会做好服务的提升,实现二次增长。
行业大变局下,行业回归商业本质,盈利能力构建是关键。首先是活下来,以资金流创造客户,以人才流和信息流推动企业活得更长。其次是面对当下产业大变局,怎么经营自己?稳定好客户是关键,把客户经营好之后,就要经营好公司品牌和利润,然后经营好团队。底层逻辑是经营好自己,自己好了团队才会好,团队好了才会经营好客户。
第三点就是稳保养,强底盘,建立科学管理体系,精准抓80%业绩。有关多个方面数据显示,美国目前平均车龄是12年,中国的平均车龄约7年,国内底盘已确定进入发展的黄金期。做底盘是未来公司发展的刚需。底盘时代,抓轮胎入口,具体该如何做?首先是主营项目转型,从保养到轮胎逐渐到底盘时代,其次是30%的重点客户抓80%的业绩,最后提升团队战斗力,建立科学体系。
第四就是经营客户,转化服务,决定当下的业绩30%,建档跟踪,主导明天的业绩70%。如果目前市场上的维修企业还没有实行预约制,那么企业将很难生存,因为70%的问题是点检出来的,70%客户是预约出来的。做好预约,单车产值提升,如果还是站在原地等待,客户就会不稳定。另外就是一般做得好的企业,抖音都做得很好,所以要多做线上,新客户做线上,老客户靠团队。
如何经营客户?金字塔型告诉我们,10%的A类客户消费占比为55%,20%的B类客户消费占比为30%,也就从另一方面代表着30%的客户占了85%的消费比例,所以在经营过程中,我们应该重点建立客户的档案信息,转化为服务体系。此外,员工的预约指数高,收入也高,团队也会更有干劲。
五是经营品牌,携手合作,抱团发展是产业整合期的最佳发展模式。随着竞争层面一直在升级,过去拼老板,现在拼团队,要少博弈,高协同。未来在拼体系中,要多思考你的企业是个人还是团队。沃伦·巴菲特说过,任何一个人都有自己的能力圈,重要的不是你的能力圈有多大,而是待在能力圈的范围以内。
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